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靠旅行社也能拿到酒店機票團隊價?
[ 編輯:hulue | 瀏覽:5882次 | 來源:

如果你不喜歡在各種大眾景點前拍照打卡到此一游,不愿浪費時間在一些可能專門宰客的購物項目,而是喜歡自己尋覓一家潮牌店,或者偶遇一家壽司店,那么,可以任自己的心意個性行程的自由行可能是更好的選擇。尤其是無論是酒店住宿、交通接駁,還是景區門票、城市攻略,各種OTA(即Online Travel Agent)網站都可以幫你搞定的時候。

但如果你們是一個團隊出行呢?

“你們公司集體要出去度假,到年底獎勵,或者出去開一個會,你們會怎么搞定?”

這是姚海川和他創建的團隊“思客智旅”做的一個市場調研,調研者的回答不一樣,但他們都不太確定找誰是更好的解決方案。

“我先問一下周邊有沒有;我朋友圈里面有沒有做旅游,讓他進行推薦;當然也有去攜程這樣的OTA平臺,但OTA平臺上是散客價,定一間也是這樣的價格,定很多間也是這樣的價格。”

另一方面,年輕人出行越來越習慣自由行了,找旅行社跟團游似乎是上一輩人才會選的過時的旅游方式。

2007年開始崛起的OTA服務為個人旅游市場帶來了顛覆性改變,當游客可以完全自主與旅游服務商建立直接關系的時候,充當中間商的旅行社和團游市場還有市場機會嗎,甚至這個角色還有生存空間嗎?

姚海川卻在這個時候來了個回馬槍。

2016年底,姚海川決定離開中國最大的OTA平臺攜程而重新創業,離開攜程之前他最后的職位是攜程周邊游事業部CEO。不過這次并不是姚海川的第一次創業,他最早在大潤發母公司做供應鏈管理,2006年,姚海川第一次創業成立了一家在線旅行平臺,這個平臺之后在2011年被同程旅游收購,姚海川帶領團隊加入同程。2014年4月,攜程2億美元入股同程,同年5月,姚海川加入攜程。

可以說,姚海川歷經中國OTA大小巨頭之間兼并收購的年代,并成為剩下的最大贏家攜程的高管。但姚海川卻決定再次放棄職業經理人的角色,再次創業。

他看上的正是團隊出行市場。

傳統旅行社參與下的團隊出行市場是一個對用戶、旅游服務提供商都不夠有效率的畸形生態。

“酒店資源對團隊用戶的價格和散客的價格,是有非常大的差距的,差不多有30%-50%。一個酒店在線上售賣散客價一千塊一晚,實際上在線下放的團隊價渠道就是五百塊、六百塊。”姚海川以酒店為例說,這樣的團散價差情況也發生在機票、門票等旅游相關的各個環節。

雖然根本上,游客才是旅游服務的需求方,酒店、航空公司等才是旅游服務的提供者,但他們二者之間的溝通基本限于OTA平臺,而且單個用戶得到的只有散客價,游客自己對服務商沒有議價空間,即便自己是小型團隊,也沒有辦法直接接觸資源商,即使找到也拿不到很好的價格,這其中有深深的信息壁壘。

低價旅游資源還是掌握在旅行社手中,旅行社得以生存的根本在于他們可以拿到旅游服務商的批發價或者協議價。

“大多數酒店,可能每家都會有一、二百個代理,旅行社有雙重身份,其中一個就是資源代理,拿酒店做資源,同時為酒店終端連接用戶。酒店線下的客戶銷售通道很狹窄,就是借助當地的旅行社幫他分銷。當地的旅行社借助異地的,大的旅行社集團借助它下面的旅行社門市部,中間有很長的鏈條。每一層加一些價格,到用戶手里就會很高了。如果酒店自己參與競爭,它報的價格最低,所有的代理都不會跟它玩,它會把自己代理的渠道毀掉。”姚海川介紹說。

即便是這樣,旅行社給出的價格也比用戶自己在OTA上采購的散客價便宜。然而,外界對這個行業的印象并不好,旅行費用可能是便宜了,但常常服務標準化,體驗流程化,不能滿足個性化需求。更不能忍的是,旅游體驗常常得不到保障,廉價組團同時強迫購物幾乎成為這個行業潛規則。

當爭取人頭組團成行成了旅行社的核心目標之一時,低價競爭就成了這個市場參與者的策略之一,尤其是旅游產品常常線路固定,趨于同質化而無法形成差異化定價,會破壞健康的價格體系,出現成團價格低于成本,甚至“零負團費”。這破壞健康的價格體系,進而滋生了類似于強迫購物之類的畸形操作空間。

同時,旅行社實際上還包括組團社、批發社、地接社等多個代理環節,他們之間有合作更有競爭。由于成團壓力,旅行社之間會相互倒賣用戶,服務于一個客戶的組團社和地接社很可能不是一家,一旦出現服務事故,追究責任也很復雜。

另外,拿到協議價的旅行社還可能作為采購代理,向產業鏈的其他環節倒賣,甚至在OTA上再倒賣給用戶。

“供應鏈冗長,多重資源代理關系交錯,行業信息不對稱不透明,產品標準化同質化,價格體系混亂,低價競爭驅動購買力,服務體驗無法保障品質,等等,導致旅游行業效率低下。”姚海川這樣概括了旅行社參與下的團隊出行行業的種種問題。

所以說,傳統的團隊出行市場是一個對用戶、旅游服務提供商、旅行社都不夠有效率的畸形生態。那么既然OTA線上平臺提高了散客出行的效率,那么團隊出行為什么不能有一個線上平臺?

建立一個線上平臺,解決團隊出行產業鏈的行業痛點和提升服務效率,是姚海川決定重新創業成立思客智旅的初衷。

“OTA平臺,攜程在整個國內已經處于壟斷,它服務的用戶都是個人自由行用戶;大型的公司,像中石油、華為,一些專門的差旅或者會務管理公司會去解決;然而,對于中國占比99%的中小型企業。他們該找誰?”

姚海川發現沒有一個平臺可以提供解決方案,而思客智旅就是要提供這樣一個解決方案。

“團隊出行的用戶空間非常大,我們了解的數據,整個市場一年大概有5千億。我們發現隨著企業活躍度越來越提高,企業對團建文化的建設越來越重視,整個訴求我們認為它是消費升級,不單單除了工作會議還有一些休閑娛樂獎勵的類型。”

團隊出行行業不僅充滿痛點,而且也是一個在快速增長的市場,但是MICE(會議、獎勵旅游、展覽與活動)就會產生大量團隊出行需求,在旅游行業摸爬滾打多年的姚海川也敏銳地意識到這一點。

方向確定了,但團隊出行發展混亂已久,這個解決方案該是什么樣的,姚海川還是花了一些周折。

拿到天使輪融資后,姚海川就向我介紹了思客這個項目,在之后的幾個月,他又幾次調整了BP分享給我,而且每個版本的BP都不是細節調整,而是在商業模式上的調整。

BP的不斷調整一方面是對外更好的介紹自己是誰?要做什么?而另一方面,這也是思客團隊自己想得越來越清楚的一個過程。

“用戶在平臺上發布團隊出行需求,平臺發給所有的服務提供方,包括各級代理方和酒店本身,他們最終的采購底價不一樣,他們為這個需求報價,而用戶可以篩選最低的價格,拿到比散客價更便宜的報價。B端給出的是一個藏在桌面底下的價格,只針對這一個需求,而且不會被公開。”

這是姚海川設計的核心商業模式,基本原理是,C2B反向招標競價。平臺對接團隊用戶的需求和資源提供商,C端發出需求,B端響應報價,整個定價過程價格信息從C端反向流動到B端,以激勵B端報低價。

姚海川把這個模式概括為“反向競價”,還有一些說法是“自助定價”、“逆向拍賣”或“買方定價”。而在國外,它更多被指代為“Name Your Own Price”,實際上這個模式早就有了,而且在美國已經很成功,鼻祖是創立于1998年Priceline。

Priceline將其核心商業模式即稱為“Name Your Own Price”,甚至在成立之初即將這一模式進行了專利注冊,20年內其他競爭對手不能復制該商業模式。Priceline依靠這個獨有的模式,提供“機票”、“酒店”、“租車”、“旅游保險”等服務,1999年納斯達克上市,加上一系列OTA的收購,最終成長為最大的在線旅游集團。

反向競價模式可以成立的原因在于,旅游服務具有顯著的時間屬性,越臨近“保質期”,服務的市場價值越低,商家在與消費者的定價博弈中就越被動。

當然,反向競價也有局限性,Priceline只能面向特定的消費人群和場景,它的用戶的出行需求是彈性的,不要求時間效率,對價格更敏感。同時,其面向的場景更多是閑置大量旅游資源的“淡季”。

不過,姚海川的方案和Priceline并不一樣,即Priceline上提出需求的用戶對象是單個消費者,而思客團隊著重面向的對象是團隊用戶,解決的是團隊出行的需求痛點,而團隊用戶對服務商具有更強的議價話語權。

在姚海川的設計中,將出行需求的各個環節拆分是這個模式能有效運轉的關鍵。

“我們發現有些團隊旅行用戶,他們不想走線路,只需要單個資源,我就要會議室,我就要一個酒店,或者我要會議室加酒店,再加上機場接送機,采購需求是非常個性化,而且碎片化。我們的平臺可以將出行的各個服務環節拆分,各個環節的供應商可以分別報價。”

即在這個平臺上,需求是可以按照出行服務的各個環節個性化拆分的,這可以保證單個的服務供應商可以參與競價,否則,如果是一系列整合的路線方案,提供方只能是旅行社。如果直接的資源提供方不能參與,就不能達到最高效率,而且也無法改變旅行社的低價競爭以及惡劣服務的畸形生態。

另外,這也是客戶需求的變化方向,“個人用戶從跟團游到個人自由行,他們的需求越來越個性化,團隊用戶也會越來越個性化,所以這個平臺所對應的商品,一定是碎片化的資源采購,以及,定制化的解決方案。”姚海川認為。

最后也是最重要的是,思客智旅具有平臺屬性,而且是觸及到產業鏈層面的平臺,它可以解決產業鏈層面的效率問題。

回到前面,用戶的需求被發給多家資源提供商或者代理,這是因為一個酒店或者機票會給不同代理不同的價格,“實際上就像傳統行業的一個廠家生產出一個商品,每一個地區每一個代理拿到的也不一樣,根據進貨量,關系的熟悉程度,回款的速度,價格都不一樣。”

旅游行業的產業鏈條很長,最短也要包括組團社、地接社、總代理這幾個環節。“比如上海的一個消費者去三亞團隊旅行,他首先和上海的組團社接觸,組團社了解需求后,不是把需求直接發給服務商,而是發給三亞駐上海辦事處。辦事處也是一家旅行社,相當于三亞這條線路或者這個產品在上海的總代理,總代理再發給三亞的地接社,地接社按照需求去采購服務資源,酒店、車、機票,或者導游之類,加10%的利潤報價給辦事處,辦事處和組團社再各自加10%的利潤,才是消費者拿到的報價。”姚海川舉例說。

一家組團社可能要跨越幾級到達地接社,以及某個地接社可能會有多個代理。而且,再追溯到酒店,代理層次就更多了。

團隊用戶出行和個人用戶出行還是不一樣,團隊活動是需要協調的。“團隊用戶需要地接社這樣的資源協調服務,我們現在解決方案也有一個線上全陪的角色去協調整個過程,需求方跟供應方兩個人對接,總有很多細節要溝通,包括支付流程,可能先付定金,包括意外險之類的保險,還有合同簽約,以保證服務和投訴的處理等等。”

“我們會去掉幾個無效的中間環節,留住兩個最有效的中間環節,終端銷售代理和資源代理。”思客智旅要做的是,讓包括組團社和地接社在內的旅行社因為其提供的服務而獲得回報,而不是依靠資源代理壟斷。盡可能的消除信息不對稱,提高信息溝通的效率,至少讓代理環節更短。

而實際上,最接近用戶需求一端的環節也不只有組團社,還有其他更重要的專業側重于商務的B端,比如TMC(商旅管理公司),MICE,團建拓展服務,這些在某些專業層面為企業提供團隊出行服務的B端,會自然集聚企業團隊出行需求,進而產生采購需求。

對于另一端的地接社和供應商,思客平臺也幫他們建立了全球的銷售網絡,不只是B端的組團社,還可以直接面向C端客戶。“我們幫組團社建立全球的采購能力,這同時全球的服務資源都有了分銷的渠道。”

而直接連接需求和供應,消滅代理環節,提高信息在產業鏈中的傳遞效率,這讓思客擁有了成長為一個平臺的生態前景。

簡單地說,從某種意義上來說,如果說攜程是旅游行業的淘寶或天貓,那么思客智旅就可以是旅游行業的阿里巴巴。

不過,做未來旅游行業的阿里巴巴,可能也只是思客的第一步。 

如果說阿里必須要從它B2C的零售業務和B2B的批發業務中選擇一項,毫無疑問地,阿里會選擇B2C的零售,這部分業務在它2016年收入占比76%,而B2B的批發業務則只有4%。
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